Si on reprend les termes de l'ABM, on a une première idée de ce qui se cache derrière cette stratégie :
- Account Based : On cible des entreprises et non plus des individus
- Marketing : On fait une stratégie marketing
A ce stade, si ce n'est qu'on ne vise pas des individus, mais bien des entreprises, nous ne sommes pas très avancés...
Beaucoup parlent de pyramide inversée pour représenter l'ABM et l'opposer à la lead génération.
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Très honnêtement, cette représentation ne m'a jamais parlé, même si je rejoins l'approche en ce qui concerne les étapes (sélection des comptes cibles, identification des contacts, nurturing et conversion).
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Supposons que les fléchettes soient nos investissements (marketing et sales) et les cibles, les entreprises que nous ciblons.
Même si nous n'avons pas une fléchette par entreprise et même si nous ne visons pas très bien, il y a de grandes chances que certaines de nos fléchettes atteignent des cibles,
en tirant un peu au hasard.
La Lead Generation permet de faire du volume, sans que nos cibles soient particulièrement importantes tant que nous en touchons.
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Avec l'ABM, la démarche est toute autre. On cible très
peu d'entreprises, avec un budget à peu de chose près équivalent. Cette fois, on peut
se dire qu'il faut viser, mais vu le
nombre de fléchettes par rapport au nombre de cibles, on peut espérer arriver à les toucher.
Vous pouvez le constater, ces deux approches sont extrêmement différentes.
Avec l'ABM, il faut viser.
Avec la Lead Generation, il faut lancer ses fléchettes.
Si je reviens un peu plus dans le détail, il existe plusieurs types d'ABM :
Le One to One
L'ABM "One to one" est l'ABM par excellence. Une entreprise choisit un prospect à cibler et crée toute une stratégie dédiée à ce prospect : les contenus, le ciblage, les canaux. Evidemment quand je parle de stratégie, je ne parle pas uniquement de marketing, les commerciaux sont de la partie ! Je connais même une entreprise extrêmement spécialisée qui ciblait, au total, 10 clients avec des énormes revenus par client.
Dans le cadre de leur stratégie ABM, les commerciaux devaient rencontrer les contacts identifiés dans ces entreprises que ce soit à la sortie de leur travail, dans les salles de sport ou même au détour d'un verre... En parallèle, le marketing faisait son travail pour que les contacts rencontrés par les commerciaux connaissent déjà les services que pouvait leur offrir la dite entreprise. Chaque contenu, chaque rencontre était unique pour chacune de ces 10 cibles.
Le One to Few
L'ABM "One to few" est probablement la stratégie d'ABM la plus utilisée. Cette fois, on segmente très fortement les cibles et on ne crée pas un contenu par cible mais par segment qui peut contenir jusqu'à 10 cibles (Attention ce chiffre est arbitraire mais a le mérite de dimensionner cette stratégie). Cette approche est idéale pour viser des niches ou quand on a isolé quelques entreprises à cibler parmi un grand nombre. La plus grosse difficulté de cette stratégie est de bien sélectionner les entreprises cibles.
Le One to Many
L'ABM "One to many" est quasi identique à la stratégie de lead gen si ce n'est qu'on réfléchit en terme d'entreprises au lieu d'individus à cibler. Néanmoins ces 2 approches utilisent bien souvent les mêmes mécaniques et les mêmes outils.
Avec ces 3 stratégies, nous partons de la plus personnalisée à la plus généraliste.
Evidemment, le coût d'acquisition est de plus en plus faible quand on adresse plus de comptes cible. Mais plus la communication et le marketing sont personnalisés, plus les chances de réussir à acquérir un nouveau client sont élevées. Tout n'est que jeu d'équilibre : il faut allier la stratégie de l'entreprise avec les ressources, les savoir-faire et les moyens.
Au final, est-ce qu'une stratégie ABM est une
approche commerciale ? Est-ce
du marketing ? Bien malin celui qui saurait répondre... Les stratégies pour créer les leads sont
à la fois marketing et commerciales.
Il en va de même dans le choix des comptes... Qui les choisit ? Les commerciaux ? Le service marketing ? Le CEO ? Encore une fois, un vaste débat sur qui prend cette charge et sur la manière de les choisir...
Enfin, dernier frein observé pour mettre en place de l'ABM : le coût. J'entends souvent dire qu'une stratégie d'ABM coûte cher. En fait, si on s'y prend bien, avec méthodologie et organisation, une stratégie ABM ne coûte pas plus cher qu'une stratégie de Lead Generation.
Alors, comment mettre fin à cette phrase que j'entends toujours : "L'ABM, oui, on y pense mais nous ne sommes pas encore prêts."
Le plus simple pour illustrer ce propos est simplement de suivre les étapes de mise en place d'une stratégie ABM. Je ne m'attarde pas sur la mise en place des outils qui, en 2022, n'est plus un sujet. Il existe tellement d'outils qui permettent de nurturer et de suivre les performances.
Dans cette étape, le but est d'interviewer le CEO afin de définir une stratégie globale. Partons-nous plutôt sur quelques comptes clés qui pourront servir de référence, sur une niche qui n'est pas adressée à date ou que sais-je encore ?
Bien souvent, à ce stade là, il est également important de faire une analyse des données commerciales : CRM et ERP. Le but de cette analyse est de repérer des comptes avec 100% des opportunités perdues, ceux avec 100% des opportunités gagnées et enfin ceux qui sont entre les 2.
Ensuite, je propose de croiser les entreprises sélectionnées par le CEO avec cette segmentation.
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Nous obtenons ainsi 6 groupes qui représentent nos cibles.
Les groupes 1 et 2 n'ont jamais contractualisé bien qu'il y ait des opportunités trouvées dans le CRM. La confiance reste à gagner. Rien n'est acquis avec ces clients. On peut même imaginer une certaine méfiance puisqu'ils ont l'habitude de ne pas accepter les propositions commerciales.
Les groupes 5 et 6 sont les entreprises fidèles, il n'y a donc pas besoin de leur donner d'éléments de réassurance pour les signer.
Les groupes 3 et 4 sont mes cibles préférées car on peut aller chercher plus de revenus assez facilement.
Il reste encore un groupe (groupe 0) très intéressant non représenté dans le schéma ci dessus : ceux qui n'ont jamais eu d'opportunité commerciale et qui sont ciblés par le CEO.
Au final, il est assez facile de deviner les différentes stratégies que nous mettrons en place sur ces cibles :
A ce stade, on commence à avoir une idée du contenu dont on va avoir besoin. Ensuite, il faut décider si on attaque une stratégie "One to one", "One to few" ou "One to many". La réalité est plus complexe, mais prenons une règle simple : pour un groupe jusqu'à 5 comptes, la stratégie "One to one" est pertinente et on va créer des contenus personnalisés pour chaque entreprise. A partir de 6 comptes ciblés, cela devient souvent difficilement gérable et représente beaucoup de travail.
Avant d'attaquer les contenus, il reste encore une étape importante : l'identification des contacts au sein de ces comptes prioritaires.
Pour cette étape, je m'amuse souvent à organiser 3 workshops avec le même objectif : définir les personae. Je demande à l'équipe marketing de me décrire leur persona principal : à qui ils s'adressent ? Ensuite, je fais la même avec les commerciaux : "A qui vendez-vous ?" Enfin, à l'équipe customer : "Qui utilise le produit ?".
A la suite de ces 3 ateliers, vient le moment le plus intéressant : la confrontation des points de vue de chacun. En général, personne n'a raison ou personne n'a tort, mais ils décrivent tous des profils très différents.
Et c'est là que tout devient intéressant, car j'aborde la notion de rôles. En générale je classifie les personae selon les catégories suivantes :
- l’initiateur : le premier à émettre le besoin;
- le prescripteur : influence la décision d’achat ;
- le décideur : prend la décision d’acheter ou non le bien ou le service ;
- l’acheteur : concrétise matériellement l’acte d’achat ;
- le payeur : finance l’acquisition du bien ou du service (pas forcément impliqué dans les autres étapes) ;
- l’utilisateur : utilise au quotidien cet achat ;
- le gardien de l’information : contrôle les flux d’informations;
Attention car bien souvent, quand les entreprises ont des personae, ceux-ci sont définis comme "Robert, 43 ans, 5 ans dans l'entreprise en tant que chef de chantier. Passioné de chasse et pêche". Ma vision est un peu abrupte mais dans ce type de description, il n'y a rien à prendre. En quoi ces informations vont permettre de définir ce qui intéresse ce profil, comment le cibler , ou le type de contenus qui lui correspond ?
Ensuite, nous répertorions pour chaque rôle décrit ci dessus les titres de jobs. Certains rôles peuvent être regroupés si on retrouve les mêmes postes et un poste peut se trouver dans plusieurs catégories.
Alors, cette étape est-elle marketing, sales ou customer ? C'est le cas typique où le chief revenue officer, fonction transverse, peut facilement aligner tout le monde sur un objectif commun : générer plus de revenus pour l'entreprise.
Arrivé à cette étape, nous avons les rôles dans le cycle d'achat, les personae, les job titles correspondants et les entreprises à cibler prioritairement (groupes 0, 1, 3 ou 5).
La prochaine étape : Utiliser Linkedin (ou autres sources) pour voir les profils pour chaque persona à cibler de manière micro et pour chacune des entreprises prioritaires. Pour une stratégie "One to one", en général, on peut les identifier individuellement( par exemple dans un fichier excel), mais pour une stratégie "One to few" ou "One to many", des volumes peuvent suffire. Un tâche effectuée la plupart du temps par les commerciaux via sales navigator.
Que reste-t-il à faire ? Les activer ? Presque... Avant cela, on va évidemment définir les contenus.
A cette étape, j'entends toujours la même chose : "Il va falloir créer beaucoup de contenus ! Ca va être long et ça va nous revenir cher..."
Rassurez-vous, dans 90% des clients avec qui j'ai travaillé, les contenus étaient déjà plus ou moins présents. Entre le site internet, des posts sur les réseaux, des campagnes précédentes, le playbook, les fiches techniques.... Il y a aussi les témoignages clients. Qui mieux qu'un client peut s'adresser à un prospect qui fait le même métier au quotidien ? On voit bien l'importance des Customer success managers, en charge des clients !
Il y a déjà pléthore de contenus. Il ne reste donc qu'à identifier les bons, les remanier et les personnaliser pour les besoins. On peut, par exemple, "snacker" ces contenus, c'est à dire les rendre lisibles et attrayants puis les orchestrer dans des campagnes !
A titre d'exemple, cet article pourrait facilement être découpé en 4 ou 5 parties et dans une campagne "ABM".
Ce travail est réalisé la plupart du temps par l'équipe marketing.
A ce stade, on a fait travailler toutes les équipes sur différents sujets : liste de comptes prioritaires, personae, job titles, profils et contenus. La prochaine étape : orchestrer des campagnes sur ces comptes pour les transformer !
Le mieux est de créer des campagnes Linkedin dédiées à ces comptes, de façon à les convaincre de remplir un formulaire puis les nurturer via des scénarios d'emailing. J'aime beaucoup ce que j'appelle la technique de "l'étau". On cible toutes les personnes visées via des campagnes marketing différentes et en parallèle, les commerciaux "chasseurs" s'attaquent à ces profils pour les contacter.
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Le service marketing et le service commerciale attaquent en parallèle toutes ces cibles. Le succès est assuré, à condition de bien gérer la pression commerciale.
Sur cette partie, je vois un peu différemment les choses que dans le schéma au début de l'article. En effet, la création de comptes est avant tout un suivi. L'idée est vraiment d'arriver à monitorer quelques KPIs qui mesurent le succès de cette stratégie, parfois un peu longue pour amener les premières conversions.
Monitorer des KPIs ne veut absolument pas dire créer un dashboard avec autant de chiffres que possible. Je vois encore des tableaux de 20, 30 ou même 40 KPIs.
L'idée n'est en aucun cas de limiter l'accès aux données, mais plutôt de choisir les 5 KPIs qu'on veut suivre au quotidien et, en cas de problème, avoir le choix d'explorer la donnée plus en profondeur.
Du coup, pour de l'ABM, si je devais choisir 5 KPIs principaux, je prendrai probablement les suivants :
- Evolution du chiffre d'affaire sur les comptes cibles
- Pourcentage des profils actifs parmi ceux définis à l'étape 2b
- Pourcentage des comptes actifs parmi ceux définis à l'étape 1
- Liste des comptes par type d'actions (ceux ayant été touchés par le sales, par le marketing et les 2)
- Performance des contenus par compte cible et au global
Suivre ces 5 KPIs devient simple au quotidien et permet de rester concentré sur les métriques les plus importantes. Bien d'autres KPIs sont intéressants, comme le nombre d'opportunités sur ces comptes cibles, les actions des commerciaux etc... mais reste, à mon sens secondaires.
Lors de cet article, j'ai expliqué ma vision de l'ABM, cette
stratégie de génération de revenus dont tout le monde parle mais qui
n'est pas souvent mise en place.
Les freins principaux dans le cadre de sa mise en place sont
le désalignement entre les équipes et une
mauvaise coordination pour la mise en place.
Enfin, j'ai expliqué comment une méthodologie solide permet de
lever simplement ces freins, principalement en se reposant sur une fonction transverse, en charge de générer plus de revenus : le
Chief Revenue Officer.
La recette est simple et efficace, mais peut parfois être longue alors n'attendez pas, cela ne sert à rien de laisser vos concurrents vous passer devant.
A vous de jouer ! ;)
